trophee-essec-changement-julhiet-150x300Le  cercle  ESSEC  du  changement a  organisé la cérémonie  de  remise  des  trophées  ESSEC du changement 2010 le 23  septembre 2010  dans  les locaux de l’ESSEC au CNIT Paris La D€éfense.

Le cercle Essec du changement est un Think Tank sur la  gestion  du  changement.  Il  a depuis donné naissance à la Chaire ESSEC du changement.xc

Annoncé par un article intitulé “… Bonnes pratiques de la conduite du changement” dans La Tribune du 23  septembre 2010,  cette  cérémonie  a  récompensé  des pratiques  innovantes  en  matière  de  gestion  du changement  pour  six entreprises :  AXA,  CNP Assurances, MMA,  POLE EMPLOI, SNCF et TUNISIANA.

Extraits de l’article paru à l’époque

MMA : Groupes de supervision de pratiques managériales lancés par la direction de l’intelligence collective

Dans le contexte de la fusion entre MMA et Azur, l’entreprise a créé la  direction  du développement de l’intelligence collective en 2006. Cette direction a pour mission d’amener les personnes à travailler ensemble dans une logique d’€change et de construction collective.

Ce type de direction est peu répandu dans  les entreprises et constitue en soi une  innovation. En  rendant  visible  cette  direction,  MMA  souhaite mettre l’apprentissage  au  cœur  du développement  des  ressources  humaines. Il s’agit de s’appuyer sur l’apprentissage  des
individus et des équipes pour transformer en permanence l’organisation.

Le  manager,  au  cœur  des  €changes  entre  les  collaborateurs  et  l’organisation,  est  le  levier naturel  de  cette  ambition.  Un  dispositif  de  type  Co-développement  a  été  lancé  début  2008 pour  leur  permettre,  par  groupe  de  6  et à l’aide  d’un  animateur, de travailler autour de situations concrètes et présentes rencontrées par l‘un d’entre eux.

L’objectif  est,  dans  un espace  protégé,  de … “théoriser  la  pratique  plutôt  que  de  pratiquer  la théorieŠ”. La prise de recul sur sa pratique permet de mieux identifier, au delà des  modèles, ses propres axes de progression sur l’exercice de son rôle, de sa responsabilité mais aussi de construire une communauté managériale qui partage des comportements, attitudes et valeurs dans le respect de l’écologie de la personne et de l’organisation.

C’est  une  invitation  au changement, ‚ à désapprendre et à… “changer pour penser, plutôt que de penser pour changer” Š.

Depuis plus de 150  managers ont  expérimentés  ce  dispositif  de  supervision  à partir  de  situations  du type je n’arrive pas ‚ faire travailler ensemble mes collaborateurs, Šou Comment constituer une  équipe  avec  de  fortes  individualités ?  ou encore Comment  suggérer  la  mobilité à un collaborateur rétif au changement ? Š ƒ Je veux développer ma capacité à déléguer, comment dois-je m’y prendre ? Š mais aussi … Je suis en tension forte avec mon N+1 que faire ? Š ou On  vient  de  me  proposer  un  gros  projet,  je  n’ai pas  osé  dire  que  je  ne  me  sentais  pas compétent, et j’ai peur d’échouer Š…

Cette expérience a permis d’identifier certaines pressions contre-productives. En donnant trop d’importance  aux  objectifs  et à la  vitesse, l’entreprise perd la richesse contenue dans ses problèmes et surtout la capacité d’apprentissage qui y est associée.

Présentation faite par Bernard Lévêque, Directeur de l’intelligence Collective chez MMA, en 2011

Posté le 26 avril 2013